Die Regel, die Produktion und Instandhaltung gegeneinander ausspielte
In einem Kundenprojekt galt eine klare Vorgabe: Tritt an einer Anlage eine Störung auf, ruft der Operator die Instandhaltung. Selbst beheben darf er nichts – so war es von oben festgelegt.
In der Praxis sah das so aus: Bei jeder kleinen Störung griff die Belegschaft zum Telefon, obwohl viele den Fehler in zwei Minuten selbst behoben hätten. Die Instandhaltung kam bei der Menge an Meldungen nie schnell genug hinterher, die Produktion beschwerte sich über den Ausbringungsverlust. Ein paar erfahrene Kollegen setzten sich irgendwann eigenmächtig über die Regel hinweg und reparierten still selbst – was wiederum die Instandhaltung verärgerte, die sich übergangen fühlte, weil sie nicht gerufen wurde.
Zwei Abteilungen, beide im Recht, beide genervt. Nach einiger Zeit im Betrieb war klar: Das Problem waren nicht die Menschen. Das Problem war die Regel selbst – sie zwang beide Seiten in eine Konstellation, in der sie sich fast zwangsläufig in die Quere kommen mussten.
Die Lösung war kein Konfliktgespräch, sondern ein Rundgang.
Wir haben einen festen Stundenrundgang für die Operator eingeführt: Temperaturen prüfen, Drücke ablesen, kleinere Einstellungen im freigegebenen Rahmen vornehmen. Der Effekt: Anbahnende Störungen wurden erkannt, bevor sie tatsächlich zum Ausfall führten, und konnten vorbeugend gemeldet werden. Die Instandhaltung musste nicht mehr im Dauerlöschmodus reagieren, sondern hatte wieder Zeit, sich der Sache richtig zu widmen.
Ein Nebeneffekt, mit dem niemand gerechnet hatte: Mechaniker und Elektriker begannen, den Operatorn bei diesen Einsätzen zu erklären, worauf sie beim nächsten Rundgang achten sollten, um die Störung erst gar nicht entstehen zu lassen. Das Wissen dafür war längst da – es war nur nie dokumentiert und schon gar nicht zwischen den Abteilungen geteilt worden.
Aus der ständigen Reiberei wurde über mehrere Wochen ein funktionierendes Miteinander. Kein Umschwung über Nacht, sondern ein Prozess der Annäherung. Am Ende stand eine Produktivitätssteigerung von knapp 15 Prozent und ein um rund 25 Prozent höherer Output – nicht durch neue Technik oder mehr Personal, sondern durch eine Regel, die beide Seiten wieder zusammenarbeiten statt gegeneinander agieren ließ.
Der eigentliche Hebel gegen den Fachkräftemangel
Viele Unternehmen sind beim Thema Erfahrung und Fachkräfte besser aufgestellt, als sie glauben. Was sie ausbremst, sind Reibungsverluste zwischen Abteilungen und eine dadurch sinkende Leistungsbereitschaft – nicht fehlende Köpfe.
Der Gallup Engagement Index Deutschland zeigt seit Jahren ein stabiles Bild: Nur etwa 10 Prozent der Beschäftigten sind emotional wirklich gebunden, rund 77 Prozent machen Dienst nach Vorschrift. Das ist aus meiner Sicht der größte ungenutzte Hebel gegen den Fachkräftemangel – deutlich größer als Zuwanderung oder gesetzliche Erleichterungen bei der Anwerbung. Die Menschen sind meistens schon im Unternehmen. Die Frage ist, ob die Strukturen sie zusammenarbeiten oder gegeneinander laufen lassen.